August 9, 2016 17:25 |

იაპონურ მენეჯმენტში მთავარი ადგილი ეკუთვნის კაიზენს, რაც ნიშნავს მუდმივ განვითარებას და გაუმჯობესებას.

კაიზენი იწყება პრობლემის აღიარებიდან და „თუ ის არ არსებობს, მაშინ არ არსებობს განვითარებისთვის საკმარისი პოტენციალი“.

ორი მნიშვნელოვანი ფაქტორი განაპირობებს კაიზენის წარმატებულ ტრანსფერს. ესაა: 1) ორგანიზაციული სტრუქტურადა 2) ორგანიზაციული კულტურა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის კომპანიაში მოულოდნელი პრობლემების წარმოშობისას, მისი დაძლევა კონკრეტულად არ არის რომელიმე პიროვნების საქმე, არამედ თანამშრომელთა გუნდი ცდილობს მოგვარის ის და ჯილდოც და მარცხიც თანაბრად გუნდზე ნაწილდება.

მექანიკური სტრუქტურის ორგანიზაციაში დიდი დრო იკარგება იმაზე ფიქრში, თუ რომელ პიროვნებას ეკუთვნის მოვალებით პრობლემის მოგვარება და თუ ეს უკანასკნელი არაორდინალური, რთული პრობლემაა, ყველა მის მოცილებას ცდილობს იმ მოტივით, რომ ეს მათ კომპეტენციაში არ შედის. საქმე იქამდე მიდის, რომ საჭირო ხდება ახალი შრომითი სპეციფიკაციის შემოღება, რათა ვინმემ მისი გადაჭრა ითავოს. ასეთი ვითარება კომპანიაში დიდ ბიუროკრატიას მოითხოვს და დროის გაჭიანურებას იწვევს, რაც კომპანიების მუშაობას ძლიერ არაეფექტურს ხდის. ამიტომ, ასეთი მოდელის საპირისპიროდ, იაპონურ კომპანიებში დანერგილია მეტად მოქნილი ორგანული სტრუქტურა.

იაპონური კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა კარგად ვლინდება ტოიოტას კორპორაციის ორგანიზაციული კულტურის მაგალითზე. ამ კომპანიაში ინდივიდს იმ სამუშაო ჯგუფთან იდენტურობის შეგრძნება აქვს, რომელსაც ის ეკუთვნის. მას მიაჩნია, რომ მისი ყველა თანამშრომელი მასთან ერთად ერთ ბედს იზიარებს, ე.ი. არსებობს თანაზიარობა, როგორც წარმატებაში ისე მარცხში. ტოიოტაში დიდ ყურადრებას აქცევენ თანამშრომლების ფირმისადმი ერთგულებას და ცდილობენ, რომ კომპაინიაში საყოველთაო ნდობისა და ერთიანობის კულტივირება მოხდეს.

კომპანიის ჰიმნები, უნიფორმა, სამუშაოს შემდეგ სოციალური შეკრებები და ცერემონიები, ყოველივე ეს ის ორგანიზაციული პოლიტიკაა, რომელიც ქმნის ტოიოტას კულტურას.

იმისათვის, რომ დაინერგოს კაიზენი, საჭიროა განვითარდეს ისეთი ორგანიზაციული კულტურა, სადაც ადამიანს არ ეშინია, არ რცხვენია თავისი სამსახურებრივი პრობლემების აღიარებისა, ყველას უნდა შეეძლოს მისი თავისუფალი განხილვა ჯგუფის შიგნით. ადამიანი ისეა მოწყობილი, რომ ხშირად მას არ სურს სისუსტეების და შეცდომების აღიარება. ამის გადასალახავად უნდა არსებობდეს თანამშრომელთა შორის ნდობა და სიახლოვე და მენეჯერთა მხრიდან მათდამი ყურადღება.

ტოიოტა აქცენტს აკეთებს შიდა განვითარებაზე. მშრომელთა კოლექტივში ანვითარებს ნდობას, თანამშრომლობას, გულითად ურთიერთობებს. ასეთ გარემოში უცხოა შიდა დაპირისპირებები კოლექტივებში, ე.წ. „გრუპიზმი“, ვინმეს გარიყვა, ან შევიწროვება. ესაა კაიზენის არსი.

ტოიოტასთვის დამახასიათებელია აქცენტირება ელასტიურობაზე და პატარა, მაგრამ მუდმივ ცვლილებებზე, გაუმჯობესებებზე და ნაბიჯ-ნაბიჯ თუნდაც მცირე, მაგრამ ყოველდღიურ განვითარებაზე ორიენტირება.

არავინ არ უნდა შეეგუოს უძრაობას. ყოფილი მაღალი რანგის დირექტორის კაცუაკე ვატანაბეს თქმით, „უცვლელობა არის ცუდი“. არავინ არ უნდა იყოს საწარმოში არსებული მიღწეული მდგომარეობით კმაყოფილი და ყველა ყოველთვის უნდა ცდილობდეს განვითარებას.

ავტორი: ბიზნეს ადმინისტრირების დოქტორი გიორგი ქუთათელაძე

1053 ნახვა

comments